Управляющий директор кто это

Для того чтобы занять руководящую должность в коммунальной службе, необходимо соответствовать требованиям и знать будущие обязанности. Должностная инструкция управляющего директора обязывает досконально разбираться в состоянии дел организации: финансовых, технических, хозяйственных, юридических и т. д. Лучшее издательство для настоящего бухгалтера. В сентябре 2019 г. нас читают в бухгалтериях 30000 российских компаний. Присоединяйтесь!

Новый управляющий директор: адаптация кандидата

Новый управляющий директор: адаптация кандидата

Нельзя предоставлять нового управляющего директора самому себе в период адаптации. Безусловно, он обладает большим опытом карьерного продвижения и навыками помощи самому себе в самый тяжелый начальный период на новой должности. Но если он лишен всякой поддержки, то риск его ошибок на новом месте возрастает. Ошибки руководителя такого уровня отражаются на работе всех его подчиненных и могут нанести организации значительный урон.

Чтобы таких ошибок не случалось, нужно следить за тем, как проходит акклиматизация директора к его новому положению. Каким бы опытным и квалифицированным специалистом он ни был, любому человеку окажется полезной помощь, когда он оказывается в новых для себя условиях.

Чаще всего генеральное руководство компании не берет на себя ответственность за адаптацию управляющего директора. Поэтому она ложится на плечи руководителей отдела кадров или службы развития персонала. Они должны разработать программу мероприятий, направленных на то, чтобы первые недели нового топ-менеджера прошли спокойно и безболезненно.

Эта программа является индивидуализированной и разрабатывается специально для конкретного руководителя. Ее реализация предполагает совместную работу его непосредственного начальника и руководителя службы кадров. Каждый этап программы реализуется последовательно и без опережения.

Этапы могут выглядеть следующим образом:

1. Вводный

На этом этапе новому управляющему директору разъясняются его обязанности, задачи и то, каких результатов от него ждут. С ним оговаривают границы испытательного срока. На первые несколько дней к нему прикрепляют куратора, который вводит новичка в курс дела. Этот этап обычно занимает не больше двух дней.

2. Ознакомительный

В следующие несколько дней управляющий директор-новичок знакомится с документацией фирмы, рабочим распорядком, дисциплинарными нормами и правилами поведения в компании, а также с ее иерархической структурой, внутренними процессами, системами стимулирования персонала и ценностями.

3. Адаптационный

Этот период длится около трех месяцев. Начинается он с того момента, когда новый управляющий директор совместно со своим куратором прописывает план своей адаптации. Он расписывается в том, что был ознакомлен с этим планом, и куратор начинает фиксировать и оценивать пройденные им шаги.

4. Оценочный

В работе управляющего директора выделяются 2-3 дня для оценки препятствий, с которыми он столкнулся в ходе своей адаптации. Он вновь работает совместно с куратором, чтобы понять, что стало причиной его затруднений и как эта причина может быть устранена. Если к трудностям привела недостаточность его знаний или отсутствие навыков, управляющего директора подвергают тестированию. Впоследствии ему даются рекомендации.

5. Заключительный

Испытательный срок нового управляющего директора завершается собранием комиссии. В нее, помимо самого новичка, входят ее куратор, начальник и кто-либо из коллектива. План, заполненный куратором на протяжении всего испытательного срока, и результаты работы новичка тщательно обсуждаются.

Все оригиналы документов хранятся впоследствии в кадровой службе. Они подшиваются к личному делу нового управляющего директора.

Если новый управленец нанят «со стороны», то его адаптация будет осложнена не только новыми функциями и уровнем ответственности, но и привыканием к целому новому коллективу. Управляющий директор должен доказать свой авторитет и установить позитивные рабочие отношения со своей командой. Он должен стремиться к этому, сознательно изучать новую для себя организационную культуру, завязывать общение с коллегами и подчиненными и налаживать с ними контакт.

Кадровая служба может помочь ему в этом с самых первых дней, если:

• сотрудник отдела кадров лично поможет новичку познакомиться с персоналом;
• топ-менеджеру предоставят для ознакомления все важные корпоративные документы и акты;
• ему разъяснят правила безопасного поведения на рабочем месте;
• его адаптацию и оценку ее результатов проведут в соответствии с разработанным планом;
• все документы для этого будут своевременно собраны.

Когда срок адаптации нового управляющего директора завершен, сотрудники отдела кадров могут продолжать поддерживать его развитие в рамках должности.

Права директора компании

Данный работник имеет право утверждать для своих подчиненных инструкции, подписывать приказ о приеме на должность и увольнение с нее. В полномочия управляющего директора входит составление штатного расписания, т. е. он может нанимать на работу то количество людей, которое ему необходимо для ведения своей работы. В его правах поощрять работников и делать взыскания дисциплинарного характера.

Он вправе сделать пересмотр коллективного договора с жильцами дома, внести в него поправки, провести индексацию тарифов. Директор несет ответственность не только за нанесение прямого ущерба, но и косвенного, например, вследствие разглашения тайной информации компании.

вопросов-функций управляющего директора

6 вопросов-функций управляющего директора

В своей работе управляющий директор выполняет ряд важнейших для компании функций.

1. В каком направлении будет развиваться компания?

Это, пожалуй, самый первый вопрос, на который управляющий директор предприятия должен найти ответ. Задача эта довольно трудна, потому что требует глубокой работы с корпоративными данными.

Пример: Вы управляющий директор банка, который может выбрать одно (и только одно) из трех приоритетных направлений. Даже если Ваш банк является крупнейшим на рынке, Вы не сможете выбрать их все. Нужно принять решение об основном фокусе развития, и это решение будет окончательным и бесповоротным. Направления:

• освоение рынка потребительского и коммерческого кредитования;
• выход на национальный уровень со взаимными инвестициями;
• кредитование промышленных организаций на небольшой срок.

Эти три направления подразумевают кардинально различные бизнес-ходы. Выбор одного, которое будет наиболее прибыльным для организации, попадает в зону ответственности управляющего директора. Только он, проанализировав с помощью специально назначенных помощников деятельность организации, может определить внешнее направление ее деятельности.

2. Какая внешняя информация важна для принятия решений и в каком виде ее собирать?

Ни одно предприятие не существует в вакууме. Вокруг него всегда есть конкуренты, его развитие ориентируется на потребителя, и все эти внешние аспекты должны учитываться в работе. Управляющий директор должен работать над тем, чтобы внешняя информация поступала в компанию своевременно и в приемлемой форме.

С интенсивным развитием бизнеса в ХХ веке произошел не менее бурный рост в сфере способов систематизации внутренней информации. К примеру, развился и многократно усовершенствовался бухгалтерский учет. Фокус существенно сместился с внешней информации на внутреннюю, благодаря появлению компьютера. Способы сбора внешней организации также развивались, однако им по-прежнему недостает системности. Г.Гувер, 3-й министр торговли и 31-й президент США, разработал в 20-х годах ХХ века понятия, благодаря которым стало возможным определять уровень развития экономики в стране (валовой национальный продукт, производительность и др.). Но, как правило, ни генеральные и управляющие директора в промышленных компаниях, ни управленцы некоммерческих организаций, ни политики не имеют целостной и универсальной схемы сбора и систематизации внешней информации.

К примеру, многие компании, занимающиеся производством товаров, старательно изучают покупателей, которые не заинтересованы их брендом. Но почти везде сбор информации о поведении непотребителей происходит не систематизированно, а его результаты не влияют на принятие бизнес-решений. Среди компаний, продуктивно использующих этот ресурс, можно назвать Shell Petroleum Group.

Последняя задача наиболее рискованна. Если решить ее неправильно, можно впоследствии столкнуться с огромными неожиданностями и серьезными убытками. Так, управляющие директора американских предприятий в 50-60-х гг ХХ века пренебрегли информацией о развитии японской экономики. Когда японский экспорт резко взорвал американские рынки, они были к этому совершенно не готовы.

Как правило, схема накопления внешней информации оказывается несколько однобокой. В это понятие вкладывают данные о конкурентах, но совершенно не ориентируются на потребности тех, кто пользуется товарами и услугами организации. Это касается не только компаний в бизнес-сфере. Фирмы, производящие детские игрушки, интересуются другими производителями своего сектора, хотя гораздо более полезной для них может оказаться информация о ценности их игрушек для потребителя. Больницы изучают данные о других медицинских центрах в своем районе, хотя могут получить гораздо больше информации из опросов пациентов.

3. Как оценивать результаты?

Это еще один вопрос, ответ на который позволит управляющему директору сформировать четкое представление о том, как и к чему должна двигаться его организация. Решив, какие достигаемые цели и результаты являются важными, а какие нет, он задаст фокус развития компании.

Оценка проделанной работы важна не только для тех компаний, где результаты измеряются в категориях убытков и прибыли. В некоммерческих организациях эта оценка крайне сложна, но и в них, и в прибыльных компаниях грамотная трактовка понятия значимых результатов целиком ложится на плечи руководящего звена. Именно управленцы, во главе с управляющим директором, выносят суждение о том, что принимать за важные для компании результаты.

Полномочия управляющего директора позволяют выносить вердикт, который базируется на обоснованных предположениях касательно будущего компании. Он должен вынести суждение не только о результатах, которых компания достигнет в ближайшем будущем, но и о более дальней перспективе ее развития. То есть, от управляющего директора компании требуется определить краткосрочные и долгосрочные планируемые результаты.

Эта задача сопряжена с огромным риском. Только в последние десятилетия экономическая теория разработала научные механизмы, позволяющие снизить риск, но даже в наши дни невозможно избежать его полностью. Механизм, который ограничивает риск того, что ожидания будущего дохода от личных вложений будут обмануты, называется открытым акционерным обществом.

Разработка такой схемы была данью насущной необходимости, когда главным управляющим директорам первых коммерческих предприятий пришлось оценивать и планировать результаты своей работы, а потом принимать на их основе глобальные решения. Стихийные на первых порах, обязанности менеджеров первых коммерческих организаций были впоследствии четко ограничены и определены необходимостью принимать решения, учитывая немедленную прибыль, а также возможность прибыли в дальнейшем.

Чтобы управляющий директор компании (или любой другой управленец, выполняющий схожие функции – вспомним персонажей драм Шекспира) мог отделить важные будущие результаты от неважных, опереться на первые и не обращать внимания на вторые, он должен приложить к работе много усилий. Но никакие усилия не сделают подобные решения легкими или безболезненными.

4. Какие задачи являются приоритетными?

Определять приоритеты – это крайне важная функция управляющего директора. Она связана с грамотным распределением ресурсов компании и своих собственных.

Всегда, пока компания живет и развивается, количество задач, встающих перед ней, существенно превышает объем ее ресурсов. Распыление ресурсов на решение всех задач одновременно приведет к снижению эффективности в каждом случае в отдельности. Чем ценнее ресурс (особенно это относится к кадрам), тем больше он должен быть сконцентрирован на главных проблемах и задачах организации.

Это касается и распределения обязанностей самого управляющего директора. Он должен уметь управлять своим временем так, чтобы не распыляться по чуть-чуть на все дела, которые ему делегируют. Иногда самое правильное поведение – передать задачу другому работнику, который сможет сосредоточиться на ней с более продуктивным исходом. У опытного и грамотного управляющего директора должно хватать силы воли и навыков на то, чтобы выполнять только свои функции и не брать на себя чужую работу.

5. Как распределять кадры?

От того, какие работники занимают ключевые посты, зависит продуктивность компании в целом. Кадры – это самый ценный и самый ограниченный ресурс любой организации. С увеличением количества сотрудников, в ней становится все больше людей, которые просто «занимают места», а число ключевых кадров почти не меняется.

Грамотная кадровая политика управляющего директора не превращает обычных работников, которые встречаются везде и в абсолютном большинстве, в супергероев. Она направлена на то, чтобы дать каждому такое рабочее место и такой функционал, который выявит его достоинства и не позволит его недостаткам повлиять на продуктивность работы.

Любое кадровое решение – это задача повышенной сложности. Больше сил и времени от управляющего директора потребует только исправление кадровых ошибок, сделанных им или его предшественниками. Решение, связанное с кадрами на высоких управленческих позициях, доверяется только главному управляющему директору.

6. Как организовать топ-менеджмент?

Даже самый опытный и успешный менеджер на руководящем посту может не справиться со своими обязанностями, если его должностные обязанности организованы неверно. На это указывает информация о кадровых ошибках в руководстве крупных предприятий США, где менеджеры первого эшелона менялись каждый год или два. На эту должность не могли бы попасть некомпетентные сотрудники. Значит, проблема была в системе организации их труда, в том, что они столкнулись с невозможными рабочими заданиями.

Достойным примером организации топ-менеджмента может служить опыт корпорации GE. Ее главный исполнительный директор Джек Уэлч исключил топ-менеджмент из иерархической лестницы компании, сделав финансового директора и главного менеджера по кадрам равными себе. Их команда занималась установкой долгосрочных приоритетных целей для компании. Уэлч проработал в своей должности 21 год и за это время реализовал три таких цели. Все остальные, более сиюминутные задачи он делегировал управленцам компаний в составе GE.

• Кто такой коммерческий директор: обязанности и функции

Основная управленческая роль управляющего фирмой

Управляющий компанией — человек, который занимается оперативным контролем выполнения существующих правил, обеспечивает выполнение внутренних распоряжений; решает вопросы, которые не могут быть решены на уровне сотрудников или других руководителей. В этом и состоит основная функция управляющего — Администрирование.

Не рассчитывайте “взвалить” на управляющего дополнительно: стратегическое развитие компании, разработку системы продаж и развитие клиентских процессов. Ведь управляющий, как правило, хорошо играет управленческие роли “Администратор” и “Производитель результатов”. Такого и нужно искать в первую очередь (подробнее разобраться с управленческими ролями вам поможет статья “Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок”, см. раздел “Типовая ошибка №2: Требовать от руководителя исполнять противоположные управленческие роли на “отлично”).

Как называется должность управляющего — не так важно. Это может быть исполнительный или генеральный директор. В дальнейшем я буду использовать как синонимы “исполнительный директор” и “управляющий”.

Задача управляющего - взять на себя контроль за всеми административными функциями, а также оперативное управление сотрудниками вместе с поощрением и наказанием

Если вы взялись за делегирование функции управления в своей компании другим людям, — начните с управляющего. Ведь именно роль “Администратор” зачастую хуже всего развита у “Предпринимателей”.

Помните, что сейчас вы управляете каждым сотрудником, у которого нет непосредственного руководителя: и секретарём, и начальниками отделов, и другими (системный администратор, бухгалтер, HR-специалист и т.д.). Исполнительный директор возьмёт это на себя.

Затем можно перейти к делегированию развития (топ-менеджер по развитию) и, наконец, генерального директорства, где собственник сможет перейти из роли “генеральный директор” в роль “акционер”.

Обязанности управляющего могут различаться в разных компаниях, поэтому далее я приведу выдержку из требований к управляющему, которые действуют в “Открытой Студии”. Копируйте и берите их за основу.

Перейти к оглавлению

Схема взаимодействия в компании с исполнительным директором

Если раньше все нерешённые вопросы от сотрудников “прилетали” к генеральному директору (собственнику), то теперь управляющий становится своего рода барьером от потока оперативных задач и принимает “удар” на себя. Схема взаимодействия выглядит так:

• ВОПРОС ПО ЗАДАЧЕ → постановщик задачи → руководитель проекта → руководитель постановщика задачи → ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР → собственник.

Заметьте, если у сотрудника по задаче нет руководителя проекта и линейного руководителя, то при отсутствии исполнительного директора она сразу же “прилетает” к собственнику.

Отсюда вытекает призрачность возможности заменить одного управляющего несколькими линейными руководителями по направлениям или руководителями проектов. Да, функции распределить можно. Но не будет сотрудника, который полностью отвечает за весь процесс (это опять же будете только вы). А значит, все проблемы на стыке направлений, или нерешённые руководителями направлений и проектов, — опять же “постучатся” сразу к вам.

Хотелось бы отметить, что исполнительный директор находится на “переднем крае”, обеспечивая выполнение далеко не всегда популярных решений

Фактически исполнительный директор находится на “переднем крае” (все оперативные контакты замыкаются на него) и несёт бремя информирования сотрудников и воплощения в жизнь далеко не всегда популярных решений.

Поэтому если кто-то думает, что быть управляющим-профессионалом “может любой дурак”, он глубоко заблуждается. Профессия управляющего сложная, требует постоянного обучения, развития управленческих компетенций и время от времени сопровождается нервотрёпкой. Одним словом, заслуживает глубокого уважения тот, кто профессионально выполняет эту роль.

Перейти к оглавлению

Кто такой управляющий директор и когда он нужен

Кто такой управляющий директор и когда он нужен

В оркестре работников организации управляющий директор играет первую скрипку. Он является главным из менеджеров.

Управляющего директора назначает или снимает с должности председатель правления, или GM (генеральный директор), который стоит во главе руководящего органа организации – правления. В большинстве компаний власть разделена между правлением, которое осуществляет практическое руководство, и наблюдательным советом (НС), который соблюдает интересы собственников компании. Должность управляющего директора имеет несколько названий, и в разных странах и на разных предприятиях ее могут называть по-своему.

Чтобы объединить разные трактовки названия этой должности, можно сказать, что в лице управляющего директора воплощаются все ключевые позиции, которые действительно влияют на продуктивность компании и на достижение ею своих целей.

В иерархической структуре компании человек, наделенный полномочиями управляющего директора, играет вторую по важности роль после генерального директора. Соответственно, его рабочий день может длиться гораздо дольше, чем у рядовых сотрудников. А в отсутствие главы компании все управляющие функции ложатся на плечи управляющего директора.

Назначение управляющего директора осуществляется для выполнения конкретной цели.

1. Инновация. Компания подбирает новатора – человека для руководства новым проектом. Это должен быть лидер, который поведет людей за собой, выведет организацию к новым высотам и позволит добиться большего.
2. Консультирование. Иногда компания ищет наставника – опытного и компетентного советника для генерального директора. Она заключит договор с управляющим директором, который сможет ответить на любой вопрос начальника и поддержать его в любых продуктивных начинаниях.
3. Наследование. Главные директора могут подбирать управляющего директора себе на смену, чтобы, когда они соберутся в отставку, их уход не был катастрофой для компании. Новый управляющий директор должен быть не обязательно опытным, но креативным и инициативным человеком с большим потенциалом роста. Тогда из него можно будет сделать достойного преемника для главного менеджера.
4. Партнерство. Иногда главный менеджер компании ищет в лице управляющего директора партнера и доверенное лицо для работы вместе. Они должны иметь общие устремления и систему ценностей, чтобы достигать общих целей и кооперироваться. Нанятый управляющий директор должен быть, прежде всего, личностно совместим с генеральным менеджером.
5. Выполнение контракта. Контрактный управляющий директор должен осуществить одну или несколько закупок (это определение дано в российском законодательстве) или выполнить конкретный проект, и этим его полномочия ограничиваются.

Существует еще отдельный случай управляющего директора как «могильщика предприятия». Его еще называют конкурсным управляющим директором, который помогает обанкротившейся компании распродать имущество, чтобы она могла отдать некоторые из своих долгов. Назначение на эту должность осуществляет суд. Конкурсный управляющий директор занимается тем, что подвергает имущество прогоревшей компании подробной ревизии, создает из него конкурсный фонд и затем раздает этот фонд кредиторам.

Помимо собственно конкурса, в должностные обязанности управляющего директора в подобных обстоятельствах также входит:

• уничтожение компании-банкрота;
• управление ею до момента ликвидации;
• взыскание дебетового долга;
• проведение переговоров между кредиторами.

Порядок отбора кандидатов на должность управляющего директора: 7 шагов

Порядок отбора кандидатов на должность управляющего директора: 7 шагов

Чем выше уровень управляющей позиции, тем сложнее оказывается процесс назначения нового человека на нее. Подготовка руководителей высшего уровня, таких как управляющие директора, становится частью стратегии организации. В этом процессе реализуется преемственность руководящих функций компании, передача ее истории и традиций, а также инновации и трансформация схемы управления организацией. Поэтапный процесс назначения позволяет новому управляющему директору быстрее адаптироваться к должности.

Шаг 1. Определение ключевых должностей, которые существенно влияют на деятельность фирмы

Каждая из таких должностей, которых в больших компаниях может быть больше сотни, должна иметь свой кадровый резерв. Резерв планируется на срок до 5 лет вперед. Для этого кадровая служба должна понимать, какие должности на высших и низших уровнях организации являются ключевыми и как это соотношение изменится в ближайшие годы. Кадровые перестановки на таких постах не должны быть стихийными и спонтанными: назначение неграмотного руководителя может нанести компании серьезный вред. Чем жестче конкурентная борьба для компании и чем быстрее развивается ее отрасль, тем тщательней нужно готовить резерв.

Шаг 2. Определение требований к руководителям

Чтобы, к примеру, найти подходящего человека на смену управляющему директору, нужно представлять себе примерный личностный и профессиональный портрет того, кто занимает эту должность. В разных компаниях эти портреты могут существенно разниться. Их составление определяет список требований к кандидатам.

Шаг 3. Подготовка резерва руководителей

Кандидатов отбирает в списки кадрового резерва само высшее руководство при поддержке кадровой службы. Процесс этот строго конфиденциален. При отборе речь всегда идет о кандидатах на конкретную позицию, и система критериев имеет следующий вид:

1. Критерий соответствия. Насколько личность кандидата соответствует идеальному портрету сотрудника, занимающего данную позицию («идеального управляющего директора», «идеального главного бухгалтера» и т.д.)?

2. Критерий прошлых результатов. С какой эффективностью кандидат работает сейчас и каковы были его результаты на прошлых позициях?

3. Критерий готовности. Насколько кандидат готов к данной позиции по возрасту, уровню потенциала и навыкам?

Шаг 4. Подготовка плана развития

Скорее всего, ни один кандидат не совпадет с «идеальным» портретом на 100%. Поэтому для тех, чьи кандидатуры будут отобраны руководством, будет составлен конкретный алгоритм. В него войдут все те действия, которые должен предпринять кандидат, чтобы стать как можно ближе к идеальному уровню, необходимому для повышения.

Разработкой этого плана-алгоритма занимается кадровая служба или отдел управления персоналом компании. Эти же сотрудники задают срок выполнения плана. Весь проект утверждает руководитель компании или текущий управляющий директор.

Шаг 5. Реализация плана подготовки кандидата

Чтобы сотрудник вложил все свои силы в выполнение плана, он должен быть мотивирован на развитие. Ему придется приложить серьезные интеллектуальные и физические усилия, а также затратить свое время, чтобы стать ближе к «идеалу».

Шаг 6. Оценка процесса развития

В зависимости от достигнутых кандидатом результатов, его план может быть изменен, или в резерв вместо него могут быть добавлены новые кандидаты.

Шаг 7. Назначение на должность руководителя

Чтобы кандидат был назначен на заветную должность (например, стал новым управляющим директором), он должен пройти комплексную оценку на уровень готовности по всем указанным выше критериям.

• Как принять правильное решение: пошаговый алгоритм

Ограничения прав и ответственность

При подписании договора с жильцами управляющий директор несет ответственность, в первую очередь, за качество работы компании и сохранение имущества. На основании этого вытекает его ответственность и ограничение прав:

• он обязан действовать всегда только в интересах компании, а соответственно, всех жильцов в многоквартирном доме;
• в его обязанности также входит соблюдение конфиденциальности информации о компании, запрещается использовать ее в личных интересах;
• директор управляющей компании несет полную ответственность в случаях плохого исполнения своих должностных обязанностей, функций;
• также он материально отвечает за нанесенный ущерб компании, если он причинен его действиями;
• еще один важный пункт – отслеживание фактического состояния технического и иного оборудования дома и инфраструктуры - это актуально в основном в старых домах, что касается новостроек, то там достаточным будет проведение профилактических работ;
• техника безопасности;
• человек, работающий на данной должности, занимается благоустройством (озеленением, организацией детской площадки, уход за газоном, двором и т. д.) придомовой территории.

Директор ЖКХ обязан иметь полное представление об общем состоянии электрических сетей в многоэтажке. К его обязанностям относят знание принципов функционирования магистралей (внешних, внутренних), а также правила их использования. Если жильцы дома захотели организовать на придомовой территории парковочные места для автомобилей, то провести грамотную организацию соответствующих техническим нормам работ, должен директор управляющей компании. В сферу его ответственности также входит организация придомового освещения.

Кому информация будет полезна и почему

Статья в первую очередь предназначена для собственников, которые занимают должность генерального директора в своих компаниях, и при этом погрязли в оперативных вопросах.

Топ-менеджеры и управляющие, ознакомившись со статьёй, могут помочь своему шефу в делегировании полномочий и решении вопросов оперативного управления. Что, безусловно, укрепит их собственный профессионализм.

Другие руководители смогут увидеть путь, по которому необходимо идти, чтобы стать исполнительным директором.

Оглавление статьи

• Крест собственника, или Бег по кругу оперативных задач
• Внутренние препятствия к спасению
• Основная управленческая роль управляющего фирмой
• Ключевые зоны ответственности исполнительного директора
• Ключевые функции (обязанности) исполнительного директора и требования к профессиональным навыкам
• Схема взаимодействия в компании с исполнительным директором
• Исполнительный директор (управляющий) в коммерческой компании: ответы на вопросы собственников
• Где и как мне найти управляющего для своей компании?
• Должен ли исполнительный директор иметь опыт работы в сфере деятельности, в которой работает компания?
• Какая система оплаты труда должна быть у исполнительного директора? Какая мотивация?
• Стоит ли приглашать управляющего, чтобы он внедрил в компании регулярный менеджмент?
• Как правильно ввести в должность управляющего?
• Как уменьшить вероятность риска, что управляющий “уведёт” мой бизнес или откроет параллельный и будет втихую перетаскивать клиентов?
• Как не попасть в зависимость от управляющего? Как предупредить его “звёздную болезнь” и чувство незаменимости?
• Относятся ли к исполнительному директору принципы регулярного менеджмента или для него должны быть исключения? Как лучше всего контролировать?
• Можно ли передать управляющему работу с финансами, бухгалтерией, договорами и т.д.?
• Как выстроить отношения с управляющим? Должен ли он быть моим другом?
• Стоит ли мотивировать исполнительного директора долей в компании? Должен ли я сделать его партнёром при успешной работе?
• Как выстраивать отношения с коллективом после приёма на работу исполнительного директора?
• Бонус для внимательных читателей: образец соглашения о неразглашении (конфиденциальности) для сотрудников
• Вместо заключения, или Преодолевая препятствия